3 กรกฎาคม 2568
หน้าที่ที่แท้จริงของโปรเจกต์ เมเนเจอร์
หน้าที่ที่แท้จริงของโปรเจกต์ เมเนเจอร์ ไม่ใช่การจัดประชุม เขียนแผน หรือไล่ตามงานในจิร่าเท่านั้น แต่คือการตั้งคำถามที่ไม่มีใครอยากถามในเวลาที่ทีมยังไม่พร้อมตอบ การมองเห็นในสิ่งที่ยังไม่มีใครกล้าพูด และการสร้างความเข้าใจร่วมในเป้าหมายของโปรเจกต์ก่อนที่ทุกคนจะออกวิ่งไปคนละทิศ นี่คือบทบาทที่เปลี่ยนจากคนที่ถูกแทนที่ได้ง่าย ไปสู่คนที่ทีมขาดไม่ได้
ปิโยรส ปิยจันทร์
ซีอีโอของมิวแทรค
ฉันอยู่ที่นี่ด้วยเหตุผลบางอย่างและฉันเติมเต็มในสิ่งที่คนอื่นมองข้าม
โปรเจกต์ เมเนเจอร์ ชื่อนี้ส่งผ่านความรู้สึกแห่งความยิ่งใหญ่ เมเนเจอร์ ผู้จัดการ ผู้กุมอำนาจ ผู้มีความรู้ ผู้กำหนดชะตาชีวิต ผู้ซึ่งเป็นที่พึ่งพาของคนทุกคน แต่ความจริงมันไม่ใช่แบบนั้นในทุกครั้งไป
โปรเจกต์ เมเนเจอร์ ชื่อนี้ส่งผ่านความรู้สึกแห่งความโดดเดี่ยว (เพราะไม่มีคนอื่น) ผู้ไร้อำนาจ (เพราะไม่มีใครเลยที่ทำงานอยู่ภายใต้ฉัน) ผู้ขาดซึ่งความรู้ (ทางด้านเทคนิค) ผู้มีหน้าที่แค่ทำตามหน้าที่ (เพราะฉันไม่เคยเป็นผู้กำหนดเส้นตายสุดท้ายได้ด้วยตัวเองแม้แต่ครั้งเดียว) นี่คือความจริงในทุกครั้งไป
โปรเจกต์ เมเนเจอร์ ในพื้นที่และสถานการณ์ปกตินั้นไร้ตัวตน ทำไม? เพราะในนิยามที่เราเห็นได้ทั่วไปนั้นฉันคนนี้มีบทบาทเพียงเขียนแผน ติดตามงาน จัดประชุม ส่งและตอบอีเมล จดบันทึกการประชุม และจัดการกับเรื่องร้องเรียนใดๆที่ไม่มีใครอยากเป็นเจ้าของ ในสถานการณ์แบบนี้ ถ้าคนอื่นพูดจากันรู้เรื่อง เข้าใจกันดี ทำงานร่วมกันเป็นทีมได้ มีมาตรฐานที่ควรจะเป็น และมีความเป็นมืออาชีพอย่างที่พึงมี ฉันควรจะเป็นคนที่ไร้ตัวตน
ถึงแม้นี่คือปี 2568 แล้วก็ตาม สถานการณ์ปกตินั้นแทบไม่เคยเกิดขึ้น เพราะทีมงานไม่อยากเป็นทีมงาน เพราะคนไม่อยากคุยกับคน เพราะมีงานมากมายที่ไม่มีใครอยากทำ ฉันจึงเป็นที่ต้องการมากเหลือเกิน มากจนขาดไม่ได้ ถ้าฉันไม่อยู่ในสมการ งานจะเดินต่อไม่ได้ ถ้าฉันไม่ได้แสดงตน ทีมจะไม่เป็นทีม ถ้าฉันไม่ลงมือทำ ความขัดแย้งจะขยายตัวขึ้น แต่ทุกครั้งที่หยุดคิดและพิจารณาด้วยใจเป็นกลาง “ฉันมาอยู่ที่นี่ด้วยเหตุผลอันใด?”
ทุกคนบนโต๊ะประชุมและในซูมเซสชั่นนั้นตอบคำถามนี้ได้ชัดเจน
1
ผมเป็นเดฟ ผมก็ต้องเขียนโค๊ด
2
หนูเป็นเทส หนูก็ต้องทดสอบ
3
เราเป็นโปรดักท์ เราก็ต้องกำหนดรีไควเม้นท์
4
ผมทำเดฟออปส์ ก็ต้องดูแลคลาวด์เซิร์ฟเวอร์
แล้วตัวฉันเองหละ? ฉันทำอะไร ฉันสร้างคุณค่าในส่วนไหน? เขียนแผน ตามงาน จัดประชุม จดบันทึก และรับทำในสิ่งที่คนอื่นไม่ทำอย่างนั้นหรือ? กิจกรรมเหล่านี้ต้องใช้ทักษะอะไรพิเศษบ้าง? มีอะไรที่คนอื่นทำไม่ได้แต่ฉันทำได้? ตอบอย่างไม่เข้าข้างตัวเอง “ไม่มี”
ใครใช้เอ็กเซลล์เป็นก็เขียนแผนได้ ใครอ่านจิร่าเข้าใจก็พิมพ์ถามในสแลคได้ และทุกคนก็เขียนอีเมลได้ เหลือเรื่องสุดท้ายที่อาจจะฝืนใจสักหน่อยแต่ถ้ามันเป็นหน้าที่ก็ต้องว่าไปตามนั้น ตอบอย่างไม่เข้าข้างตัวเองอีกครั้ง “ใครก็ทำงานนี้ได้”
แล้วฉันมาทำอะไรอยู่ที่นี่? ในการประชุมครั้งนี้ เพราะเมื่อมองลงไปในรายละเอียดแล้วฉันเป็นคนที่ถูกแทนที่ได้ง่าย จนกว่าฉันจะเข้าใจหลักการที่สำคัญที่สุดข้อหนึ่ง
เมื่อความกว้างสำคัญกว่าความลึก
ในขณะที่คนส่วนใหญ่คิดว่าโปรเจกต์ เมเนเจอร์คือคนที่ต้องลงรายละเอียดในทุกงาน วาดแผนแบบลึกสุดบ่อ เขียนอีเมลเพื่อส่งหาคน 20 คนเพื่อจัดการงาน 50 เรื่องต่อวัน หรือตอบทุกข้อความในแชทภายในเวลาห้านาที ถ้าเราอยากเป็นอีกหนึ่งคนที่ถูกแทนที่ได้ง่าย นั่นคือสิ่งที่เราควรจะโฟกัส ลึก ละเอียด และทันทีทันใด
แต่ถ้าเราอยากเก่งกว่านี้ อยากสร้างคุณค่าได้มากกว่านี้ อยากยกระดับมาตรฐานคำว่า “โปรเจกต์ เมเนเจอร์” ให้สูงขึ้น เราต้องทำในทางตรงข้ามก่อน เราต้องหัดเรียนรู้ที่จะโฟกัสกับ กว้าง ไกล และมั่นคง
เชื่อหรือไม่ว่า 95% ของคนในทีมงานที่เราสังกัดอยู่ถูกฝึกสอนมาให้ใส่ใจกับความลึก ละเอียด และทันทีทันใด คำว่าโฟกัสของคนเกือบทุกคนจึงถูกนิยามให้มองแคบ เฉพาะวันนี้ และเพื่อตัวเอง
1
นี่คืองานของฉันที่ฉันเข้าใจทุกรายละเอียดของมัน
2
นี่คือปัญหาที่ฉันกำลังเผชิญอยู่และฉันต้องหาทางออกให้ได้ภายในวันพุธนี้
3
นี่คือเดดไลน์ที่ฉันได้รับมาและฉันกำลังต่อสู้กับทีมข้างเคียงอย่างหนักว่าคอขวดมันเกิดจากใคร
ทุกคนกำลังลงรายละเอียด ทุกคนกำลังจดจ้องไปที่งาน การ์ด ทาสก์ อิชชู่ (หรือจะเรียกอะไรก็ตามแต่) ในจิร่า โนชั่น เอ็กเซล (หรือเครื่องมือใดๆก็แล้วแต่) ทุกคนกำลังหน้าดำคร่ำเครียดกับกระบวนการเขียนรีไควเม้นท์ เขียนการ์ด ถกเถียงเรื่องรูปแบบการเทส ย้ายสปริ้นท์ หาโอนเนอร์ให้งาน กำหนดเดดไลน์ ย้ายเลน (หรือมันจะเป็นขั้นตอนใดก็แล้วแต่)
ถ้าเราในฐานะโปรเจกต์ เมเนเจอร์คือคนฟัง คนจด คนทำตาม คนไกล่เกลี่ย เรากำลังโดนดูดเข้าไปในวงจรแห่งความลึก ละเอียด และทันทีทันใด แต่ถ้าเราในฐานะโปรเจกต์ เมเนเจอร์คือคนฟัง แล้วตั้งคำถามที่ทำให้ทุกคนต้องหยุดพูดในเรื่องที่อยู่ตรงหน้า ถ้าเราในฐานะโปรเจกต์ เมเนเจอร์คือคนมองสถานการณ์ แล้วตั้งคำถามที่ทำให้คนส่วนใหญ่ตอบไม่ได้ เรากำลังทำหน้าที่ของเราอย่างสมบูรณ์ที่สุด
เพราะคำถามของเรานั้น กว้าง ไกล และมั่นคง มันเป็นคำถามที่คนส่วนใหญ่ไม่ได้ถูกเทรนมาให้รวบรวมความคิดให้เป็นหนึ่งเดียวแล้วสื่อสารมันออกมาในรูปแบบที่ฟังเข้าใจ คำถามของเรานั้นตอบยากแต่มันจะกระตุ้นให้เกิดการกระตุกทางความคิดของคนในทีมได้เป็นอย่างดี
เราสร้างคุณค่าให้ด้วยเองได้ไม่ใช่ด้วยการรู้ให้ลึกกว่า แต่เราต้องทำตรงข้ามคือถอยหลังกลับมาหนึ่งก้าวเพื่อมองให้เห็นจากมุมที่กว้างขึ้นมาต่างหาก ทักษะที่น้อยคนจะฝึกฝน ทักษะที่น้อยคนจะเชี่ยวชาญ และมันคือความกล้าหาญแบบที่หาได้ยากยิ่งในปีพ.ศ.นี้
และเพราะเราเห็นในสิ่งที่คนอื่นไม่เห็น เราจึงได้สิทธิ์ที่จะนั่งอยู่ที่นี่ในห้องประชุมนี้ เราจึงเป็นคนสำคัญที่ใครทุกคนให้คุณค่าอย่างสูง ไม่ใช่เพราะเราแข่งขันเพื่อจะรู้ลึกกว่า แต่เพราะเราตั้งคำถามได้ดีกว่า เพราะเราจับประเด็นได้แม่นกว่า และเพราะเรากล้าที่จะท้าทายความเชื่อดั้งเดิมที่ทีมงานยึดถือกันมา
เป้าหมายคืออะไร?
“ก่อนจะคุยเรื่องใด ๆ ขอถามก่อนครับ—วัตถุประสงค์ของโปรเจกต์นี้คืออะไร?”
เราต้องถามคำถามนี้ทุกครั้งที่มีการประชุมเปิดโปรเจกต์ใหม่ เป็นคำถามที่ฟังดูง่าย ตรงไปตรงมา แต่จากประสบการณ์ตรงนี่คือคำถามที่สร้างความเงียบที่สุดในห้องประชุม และนั่นแหละคือสัญญาณที่เรารออยู่
เพราะถ้าทีมยังตอบคำถามนี้ไม่ได้—แผนที่วางไว้ยังไม่มีจุดหมาย
เมื่อคำถามง่ายกลายเป็นกับดับที่ไม่มีใครตอบได้
ลองนึกภาพการประชุมเปิดโปรเจกต์แบบที่หลายคนคุ้นเคย ทีมงานพร้อมหน้า เดฟมากันครบ เทสเตอร์เตรียมการจดรายละเอียด โปรดักท์ เมเนเจอร์กำลังเปิดสไลต์เพื่อเล่ารีไควเม้นท์ อาจจะมีซีเลเวลคนหนึ่งเข้ามานั่งฟังด้วยในช่วงแรก ทุกคนกำลังรอคำถามแบบเดิม ๆอยู่
1
ใครเป็นคนทำอะไร?
2
เดดไลน์คือเมื่อไหร่?
3
อะไรคือนิยามของคำว่างานเสร็จ?
4
จะใช้เครื่องมือตัวไหนในการติดตามงาน
แต่นั่นไม่ใช่จุดเริ่มต้นที่ดีพอ และนั่นไม่ใช่หน้าที่ของโปรเจกต์ เมเนเจอร์ที่เราอยากเป็น เราจึงถามอีกครั้ง—ชัด ๆ ตรง ๆ—อย่างสุภาพ
“วัตถุประสงค์ของโปรเจกต์นี้คืออะไรครับ?”
ความคลุมเครือที่อันตราย
“เอ่อ… ก็เพื่อพัฒนาระบบใหม่ไง”, “เพื่อรองรับลูกค้าอีกกลุ่ม”, “เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ”, “ก็เพื่อให้เสร็จตามโรดแมปที่ตั้งไว้”, หรือ “เพราะบอร์ดอยากให้ทำครับ”
ทุกคำตอบที่กล่าวมาอาจฟังดูสมเหตุสมผล แต่มันไม่ใช่วัตถุประสงค์ มันเป็นคำอธิบายของ ผลลัพธ์ที่หวังไว้หรือไม่ก็เป็นการเลี่ยงคำถามด้วยข้อเท็จจริงทางการเมืองขององค์กร คำว่า “เพื่อพัฒนา” “เพื่อเพิ่ม” “เพื่อปรับปรุง” เหล่านี้ล้วนเป็นคำที่ไม่มีทิศ ไม่มีขอบ ไม่มีตัวชี้วัดที่แท้จริง
ถ้าเราตอบคำถามว่า “โปรเจกต์นี้จะจบลงเมื่อไหร่?” ได้ง่ายแต่กลับตอบว่า “โปรเจกต์นี้เริ่มต้นเพราะอะไร?” ไม่ได้ นั่นแปลว่าเรากำลังพาตัวเองเข้าสู่ความเสี่ยงอย่างไม่รู้ตัว
และเมื่อเรามองด้วยใจเป็นธรรม จุดเริ่มต้นที่ไม่แข็งแรงจะส่งผลต่อเส้นทางที่ยากลำบากไปยังเป้าหมายที่มองไม่เห็น และเมื่อเรามองจากมุมของความเป็นมืออาชีพ เราจะปล่อยให้เหตุการณ์แบบนี้เกิดขึ้นและหลุดลอยไปโดยไม่ทำอะไรเลยอย่างนั้นหรือ?
เพราะถ้าเรายังไม่มีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน เรากำลังทำงานอยู่ในสภาพแวดล้อมที่ไม่ชัดเจนเลย ไม่ว่าเราจะมั่นใจในรายละเอียดของรีไควเม้นท์ ของแผนงานที่เราเขียน หรือแม้แต่เราจะมั่นใจในฝีมือของทีมงานเรามาแค่ไหนก็ตาม โปรเจกต์ที่ไม่มีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนจะเจอปัญหาเดิม ๆ เหล่านี้เสมอ
1
ขอบเขตเปลี่ยนไปเรื่อย ๆ ตามอารมณ์ของผู้เกี่ยวข้องที่มีอำนาจ
2
ทุกคนบอกว่างานของตัวเอง “สำคัญที่สุด”
3
ทีมต้องทำงานแบบเกินความจำเป็นเพราะไม่มีใครกล้าตัดอะไรออกไป
4
ทุกคนมัวแต่ถามว่า “เสร็จหรือยัง” แทนที่จะถามว่า “เราใกล้เป้าหมายมากแค่ไหน”
ถ้าเราไม่กล้าถามตั้งแต่วันแรก เราจะต้องมานั่งแก้ปัญหาเดิมในสปริ้นท์ที่ 3 เราจะเริ่มเห็นขอบเขตงานที่ขยายไปเรื่อยๆจนหาจุดจบไม่เจอ เราจะเริ่มเห็นทีมโทษกันเองว่าใครคือคอขวดและใครคือผู้กุมชะตาของโปรเจกต์นี้ไว้ เราจะเริ่มประชุมกันถี่ขึ้นแต่ไม่มีใครรู้ว่าเรากำลังวิ่งไปหาอะไร
เราไม่ได้ถามเพื่อเอาชนะใคร เราถามเพื่อปกป้องโปรเจกต์อย่างที่ควรจะเป็น ถ้ามันไม่ควรถูกเริ่ม มันก็ไม่ควรถูกเริ่ม แต่ถ้ามีการตัดสินใจร่วมกันแล้วว่าจำเป็น เราก็มีหน้าที่ส่งมอบผลงานที่ดีที่สุดตามเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนแล้ว
หยุดรายละเอียดเอาไว้ก่อน
ทำไมคนในทีมไม่กล้าตอบ?
คำตอบที่แท้จริงมักไม่สวย บางครั้งมันคือ “เพราะมีคนข้างบนสั่งมา” บางครั้งมันคือ “เพราะทีมก่อนหน้าทำไว้ครึ่ง ๆ กลาง ๆ แล้วเราต้องมาสานต่อ” บางครั้งมันคือ “ไม่มีใครกล้าตัดสินใจว่าจะเลิกทำ”
และในหลายครั้ง วัตถุประสงค์จริง ๆ นั้นยังไม่เกิดขึ้นเลย เพราะคนยังไม่ได้คุยกันจริง ๆ ว่า “เรากำลังแก้ปัญหาอะไรให้ใครอยู่?” สิ่งที่น่ากลัวไม่ใช่การไม่มีคำตอบ สิ่งที่น่ากลัวกว่าคือการแกล้งทำเหมือนมีคำตอบ แล้วพาทุกคนเดินไปในทิศที่ไม่มีปลายทาง
เรามีหน้าที่ที่จะต้องหยุดทุกอย่างไว้ก่อนด้วยคำถามของเรา
ใช่ เราตั้งใจหยุดทุกอย่างไว้ตรงนั้น—ก่อนจะพูดถึงไทม์ไลน์, เดดไลน์, สปริ้นท์, เฟส หรือ ไมล์สโตน หรือจะเรียกมันว่าอะไรและใด ๆ ก็ตามแต่ ก่อนจะเขียนการ์ด มอบหมายงาน ก่อนจะเปิดบอร์ดจิร่า สร้างห้องแชทในสแลค ตั้งค่าอีเมลกลุ่ม หรือกำหนดรอบการประชุมรายสัปดาห์ เราต้องหยุดเพื่อให้ทุกคนต้องหันกลับมามองที่เป้าหมายเดียวกัน ไม่ใช่เพื่อชะลอโครงการ แต่เพื่อ เร่ง ให้โครงการเดินหน้าได้จริงอย่างแข็งแรงในระยะยาว
เพราะถ้าเราไม่ชัดเจนตั้งแต่ตอนเริ่ม เราจะต้องมาคุยเรื่องเดิม ๆ ใหม่อีกครั้งในเดือนหน้า และอีกครั้งในเดือนถัดไป แต่ครั้งนั้น มันจะไม่ใช่แค่เรื่องคำถามแล้ว มันจะกลายเป็นดราม่า ความผิดหวัง และความไม่ไว้วางใจ
ความกล้าของโปรเจกต์ เมเนเจอร์ ไม่ได้อยู่ที่การสั่งงาน
แต่อยู่ที่การตั้งคำถามที่ไม่มีใครอยากตอบ
ใคร ๆ ก็จัดประชุมคิกออฟได้ ใคร ๆ ก็เขียนทากส์ในโนชั่นได้ ใคร ๆ ก็เขียนอีเมลสรุปแผนงานให้ทีมได้ จะให้กรอกฟอร์มขออนุมัติ จะให้ช่วยโทรตามงานกับพาร์ทเนอร์ ใคร ๆ ก็ทำได้
แต่งานที่ยากกว่าคือ “ถามคำถามที่ถูกต้องในเวลาที่เหมาะสม” คำถามที่อาจทำให้ห้องประชุมเงียบไปชั่วครู่ แต่ปลุกให้ทุกคนตื่นจากความรู้สึกคุ้นชินกับการทำงานแบบลึก ละเอียด และทันทีทันใดแล้วกลับมาโฟกัสที่สิ่งสำคัญจริง ๆ
หน้าที่ที่แท้จริงของโปรเจกต์เมเนเจอร์ไม่ใช่แค่การจัดการงาน แต่คือการสร้างความชัดเจน ตั้งคำถามให้ถูกต้อง และพาทีมไปสู่เป้าหมายที่มีความหมาย 🐦
แต่เราเข้าใจดีว่าในความจริง เป้าหมายของโปรเจกต์ไม่เคยวางอยู่บนโต๊ะตั้งแต่ต้น มันไม่ได้ถูกเขียนไว้ในสไลด์แรกของทีมโปรดักท์ และไม่ได้ชัดเจนอยู่ในหัวของใครคนใดคนหนึ่ง เป้าหมายนั้นมักซ่อนอยู่ในเศษของประโยค ในคำอธิบายที่คลุมเครือ หรือบางครั้งก็อยู่ในความเงียบของคนที่ไม่ได้พูด
และนั่นคือเหตุผลที่เราต้องช่วยทีมค้นหาไม่ใช่ด้วยคำสั่ง แต่ด้วยคำถาม
เราไม่ได้ถามว่า “ใครทำอะไร” เป็นอันดับแรก แต่ถามว่า “ถ้าโปรเจกต์นี้สำเร็จจริง เราอยากให้เกิดอะไรขึ้นกับผู้ใช้?”
เราไม่ได้ถามว่า “จะรีลีสวันไหน” เป็นประเด็นหลัก แต่ถามว่า “อะไรคือสิ่งที่เราต้องไม่พลาด ถ้าจะเรียกว่าเราทำสำเร็จ?”
เราไม่ได้ถามว่า “จะเหลือเวลาเทสระบบใหญ่กี่วีค” เป็นจุดเริ่มต้น แต่ถามว่า “สมมุติว่าเราทำโปรเจกต์นี้เสร็จ แต่ไม่มีใครใช้เลย เราจะถือว่าสำเร็จไหม?”
เราไม่ได้ถามแค่ว่า “ฟีเจอร์นี้จะอยู่ในสปริ้นท์ไหน” เป็นคำถามมาตรฐาน แต่ถามว่า “สิ่งที่เรากำลังทำอยู่นี้ สอดคล้องกับเป้าระยะยาวของทีม / บริษัทอย่างไร?”
เราไม่ได้มีหน้าที่ตั้งวัตถุประสงค์ให้ทีมแต่เรามีหน้าที่พาทีมไปให้ถึงคำตอบนั้นให้ได้ — ด้วยคำถามที่ชวนให้คนคิด และกล้าที่จะพูดในสิ่งที่ยังไม่เคยพูด เราถามคำถาม ไม่ใช่เพื่อล้วงคำตอบ แต่เพื่อเปิดพื้นที่ให้ความเข้าใจค่อย ๆ แสดงตัวออกมา และเมื่อใครบางคนได้พูดสิ่งนั้น เราก็ช่วยหยิบจับ ถอดรื้อ สังเคราะห์ และกลั่นออกมาเป็นประโยคที่ทุกคนเริ่มมีความเข้าใจร่วมกัน เพราะวัตถุประสงค์ของโปรเจกต์บางทีมันก็ซ่อนอยู่ตรงนั้นแหละ เพียงแต่ยังไม่มีใครกล้าพูดมันออกมาให้ชัดเท่านั้นเอง
นี่คือสิ่งที่เราต้องฝึกฝนในทุกวัน และยังคงต้องฝึกต่อไปไม่ว่าจะอยู่ในบทบาทนี้มานานแค่ไหนแล้วก็ตาม มันคือหน้าที่ที่แท้จริงของโปรเจกต์ เมเนเจอร์ เพราะยิ่งเราตั้งคำถามได้ดีขึ้นเท่าไหร่ โปรเจกต์ที่เราอยู่ในมือก็จะยิ่งมีรากฐานที่มั่นคงมากขึ้นเท่านั้น
หน้าที่ที่แท้จริงของโปรเจกต์ เมเนเจอร์
เราไม่ได้อยู่ที่นี่เพื่อหาคำตอบเพียงอย่างเดียว แต่เพื่อตั้งคำถามที่ยังไม่มีใครกล้าถามด้วย
ในช่วงเริ่มต้นของโปรเจกต์ เราไม่ใช่คนที่เก่งกว่าใครในห้อง เราไม่ได้เป็นคนที่มีอำนาจตัดสินใจสูงสุด ไม่ใช่คนที่เขียนโค้ดเร็วที่สุด หรือออกแบบดีที่สุด แต่สิ่งที่เราต้องมีให้มากที่สุดในห้องนั้น คือ ความกล้าที่จะคิดต่าง ถามต่าง ทำต่าง และตอบสนองต่างจากคนอื่น
ความกล้าที่จะยืนนิ่งในจังหวะที่ทุกคนอยากเร่ง ความกล้าที่จะถามในวาระที่คนอื่นอยากข้าม ความกล้าที่จะยืนยันในสิ่งที่ยังไม่มีใครเห็นค่า และความกล้าที่จะพูดในเวลาที่ความเงียบสบายกว่าสำหรับทุกคน
เพราะเรารู้ดีว่า ถ้าเรากล้าในสิ่งที่ทีมยังไม่กล้า เราจะช่วยให้ทีมไปถึงจุดที่พวกเขายังไม่เคยไปถึง ไม่ใช่การทำให้โปรเจกต์เดินตามแผน แต่คือการกล้าทำในสิ่งที่ทำให้โปรเจกต์มีเป้าหมาย มีทิศ และมีความหมายร่วมกัน
และในโลกที่ใครก็จัดประชุมได้ ใครก็ส่งเมลตามงานได้ บทบาทของเราจะไม่ถูกแทนที่ง่าย ๆ ถ้าเรากล้าพอที่จะเป็นคนที่ “มองเห็นสิ่งที่ทีมยังไม่เห็น” และกล้าพอที่จะถามในเวลาที่ทีมยังไม่พร้อมตอบ
อ่านต่อ
15 มกราคม 2568
ปิโยรส ปิยจันทร์
ซีอีโอของมิวแทรค
26 กันยายน 2567
ปิโยรส ปิยจันทร์
ซีอีโอของมิวแทรค
20 สิงหาคม 2567
ปิโยรส ปิยจันทร์
ซีอีโอของมิวแทรค