ตัวชี้วัดที่มีพลวัต
ค่าเฉลี่ยของ 1 กับ 100 คือ 50.5 แต่ไม่มีใครรอ 50.5 นาทีเลย
ถามโรงพยาบาลว่าเดือนที่แล้วทีมเปลเป็นอย่างไร คำตอบคือตัวเลขตัวเดียว เวลาตอบสนองเฉลี่ย ผู้จัดการถามหาตัวเลขนี้ ผู้บริหารก็ถามหาตัวเลขนี้ ลองนึกถึงผู้ป่วยสองคน คนหนึ่งได้รับการตอบสนองใน 1 นาที อีกคน 100 นาที ค่าเฉลี่ยคือ 50.5 ซึ่งเป็นเวลารอที่ไม่มีใครเจอเลย
ค่าเฉลี่ยยังลืมด้วยว่าชั่วโมงนั้นเป็นอย่างไร นี่คือสองชั่วโมงในโรงพยาบาลเดียวกัน ทุกจุดคือหนึ่งงาน ทั้งสองชั่วโมงเฉลี่ย 10 นาที ในรายงานประจำเดือน มันคือชั่วโมงเดียวกัน
วันอังคารที่ 30 มิถุนายน 2569 10:00 น. 73 งาน, 13 คน
ค่าเฉลี่ย 10 นาที
วันเสาร์ที่ 8 สิงหาคม 2569 11:00 น. 58 งาน, 13 คน
ค่าเฉลี่ย 10 นาที
0นาทีที่รอ30 สิ่งที่ค่าเฉลี่ยซ่อนไว้
งานมากกว่า 26%
วันอังคารมี 73 งาน วันเสาร์มี 58 งาน ด้วยคน 13 คนเท่ากัน แต่ค่าเฉลี่ยไม่ขยับ
ชั่วโมงที่เบากว่า สัดส่วนงานที่รอนานกลับสูงกว่า
วันเสาร์ที่งานน้อยกว่า แต่มีงาน 28% ที่รอนานเกิน 15 นาที (16 จาก 58 งาน) ในขณะที่วันอังคารที่งานเยอะกว่า กลับมีเพียง 19% ของงานที่ต้องรอนานเกิน 15 นาที
เวลารอที่ไม่มีใครเจอ
วันเสาร์ไม่มีงานใดใช้เวลา 10 ถึง 11 นาทีเลย งานเร็วกว่าหรือไม่ก็ช้ากว่า และค่าเฉลี่ยตกอยู่ในช่องว่างตรงกลาง
เป้าหมายตายตัวก็ไม่ได้ดีกว่า
หลายที่จึงตั้งเป้าว่าทุกงานต้องตอบสนองภายในกี่นาที แต่ 11 นาทีตอนตีสาม ที่มีพนักงานเปลสองคนและงานรอสองงาน ถือว่าไม่เป็นไร 11 นาทีตอน 10 โมง ที่ทีมครบและมีงานรอ 40 งาน คือบริการที่กำลังล้มเหลว ตัวเลขตัวเดียวยุติธรรมกับทั้งสองชั่วโมงไม่ได้
เราจึงส่งต่อปัญหานี้ให้นักศึกษาฝึกงานของเรา
ปิโยรสและสถาพรปิโยรสตั้งโจทย์ หาวิธีวัดบริการที่ดีกว่าค่าเฉลี่ย สถาพรเตรียมข้อมูลดิบ 
นักศึกษาฝึกงานรุ่นปี 69ทั้งสองคนช่วยกันคิด ออกแบบ และสร้างโปรโตไทป์การสร้างตัวชี้วัดแบบมีพลวัต รวมไปถึงการวัดผลประสิทธิภาพการให้บริการและเจ้าหน้าที่ภายในทีม 
หาชั่วโมงที่เหมือนชั่วโมงนี้
พวกเขาตั้งคำถามใหม่ และเราช่วยขัดเกลามัน ในสถานการณ์เดียวกัน ทีมนี้เคยทำได้แค่ไหน ลองดูวันเสาร์ที่ 8 สิงหาคม 11:00 น. มี 58 งาน ใน 13 คน การค้นหาย้อนกลับไปในหนึ่งปีที่ผ่านมา ดูทุกวันเสาร์เวลา 11:00 น. แล้วเลือกชั่วโมงที่ภาระงานต่อคนใกล้เคียงที่สุด ถ้าเสมอกัน จำนวนงานจะตัดสิน ตามด้วยแรงกดดัน คือนาทีของงานที่ต้องทำเทียบกับนาทีของคนที่มี และสุดท้ายคือความใกล้ของวันที่
งานต่อคน ทุกวันเสาร์ 11:00 น.
4/4 11/4 4.50 18/4 25/4 2/5 9/5 16/5 23/5 30/5 6/6 13/6 20/6 27/6 4/7 11/7 18/7 25/7 ชั่วโมงนี้: 58 งาน ÷ 13 คน = 4.46
ชั่วโมงนั้นคือชั่วโมงอ้างอิง และทุกชั่วโมงจะหาของตัวเอง ตัวชี้วัดนี้จึงมีพลวัต มันใช้เพียงการหาร การค้นหา และเปอร์เซ็นไทล์ เรียบง่ายในทางคณิตศาสตร์ และใช้งานได้จริงมาก และยังเป็นเรื่องใหม่ เราเชื่อว่านี่คือวิธีที่ดีกว่าในการเข้าใจอย่างลึกซึ้งว่าการดำเนินงานของคุณเป็นอย่างไร
ตัดสินที่งาน ไม่ใช่ที่ค่าเฉลี่ย
เปอร์เซ็นไทล์ที่ 60 หรือ P60 ของชั่วโมงอ้างอิง คือเวลาที่ 60% ของงานได้รับการตอบสนอง กลายเป็นเกณฑ์ แต่ละงานจะผ่านหรือไม่ผ่าน และสัดส่วนที่ผ่านจะให้เกรดกับชั่วโมงนั้น นี่คือสองชั่วโมงเดิมอีกครั้ง
วันอังคารที่ 30 มิถุนายน 2569 10:00 น. ควบคุมได้
เกณฑ์ 16:07
63 / 73 ผ่านเกณฑ์
วันเสาร์ที่ 8 สิงหาคม 2569 11:00 น. วิกฤต
เกณฑ์ 6:01
17 / 58 ผ่านเกณฑ์
0นาทีที่รอ30 ค่าเฉลี่ย 10 นาทีเท่ากัน แต่ความจริงตรงข้ามกัน ชั่วโมงอ้างอิงของวันเสาร์ตอบสนองภายใน 6:01 และมีเพียง 17 จาก 58 งานที่ทำได้ ส่วนวันอังคารนั้นเทียบกับชั่วโมงที่หนักหน่วง 16:07 และ 63 จาก 73 งานผ่าน
สี่ระดับของหนึ่งชั่วโมง
ควบคุมได้
งานผ่านเกณฑ์มากกว่า 75%
ยกระดับ
50% ถึง 75%
เข้มข้น
30% ถึงต่ำกว่า 50%
วิกฤต
ต่ำกว่า 30%
ชั่วโมงที่ทำได้เท่ากับชั่วโมงอ้างอิงพอดีจะอยู่ราว 60% คือ ยกระดับ การจะเป็น ควบคุมได้ หมายถึงต้องทำได้ดีกว่าอดีตของตัวเอง นี่คือหนึ่งสัปดาห์ ทีละชั่วโมง ซึ่งไม่มีตัวเลขตัวเดียวบอกคุณได้
จ อ พ พฤ ศ ส อา 00:0006:0012:0018:00
โรงพยาบาลคือสถานที่แห่งความเคยชิน ทุกวันในสัปดาห์นี้ขึ้นลงเป็นรูปทรงเกือบเหมือนกัน รูปทรงจึงบอกอะไรได้ไม่มาก สิ่งสำคัญคือสี ชั่วโมงที่ทำได้แย่กว่าที่ทีมนี้เคยทำได้ในสถานการณ์เดียวกัน เส้นสีคือวันจันทร์ในตารางข้างบน เวลา 11:00 น. 58 งานอยู่ระดับวิกฤต เวลา 14:00 น. 59 งานอยู่ระดับเข้มข้น จำนวนงานแทบเท่ากัน แต่เป็นคนละชั่วโมงกันเลย
งานในแต่ละชั่วโมง วันจันทร์ที่ 3 สิงหาคม 2569 รวม 638 งานเวลาตอบสนองเฉลี่ย วันจันทร์ที่ 3 สิงหาคม 2569: 16:33
ควบคุมได้ 10ยกระดับ 7เข้มข้น 3วิกฤต 4 ค่าเฉลี่ยในชั่วโมงนั้นเป้าหมาย 10 นาที ลองกด ดูแค่ค่าเฉลี่ย วันจันทร์จะกลายเป็นยอดแหลมยอดเดียว และช่วงบ่ายที่เข้มข้นจะหายไปใต้เป้าหมาย 10 นาที ไม่มีเป้าหมายตายตัวใดแก้เรื่องนี้ได้ เป้าหมายหกนาทีแจ้งเตือนครึ่งสัปดาห์ และเป้าหมาย 10 นาทีพลาดปัญหาไปครึ่งหนึ่ง
สามคำถามถึงตัวเลขของคุณ
ถ้าจะเอาอะไรไปจากหน้านี้สักอย่าง เอาคำถามเหล่านี้ไปใช้กับรายงานฉบับถัดไปของคุณ
ใครซ่อนอยู่ในตัวเลขนี้
ค่าเฉลี่ยซ่อนคนที่รอนานที่สุด จงถามหารูปทรง ไม่ใช่แค่ตรงกลาง
มันเทียบกับอะไร
ตัวเลขลำพังไม่มีความหมาย ถามว่ามันถูกเทียบกับอะไร และใครเป็นคนเลือก
การเทียบนั้นยุติธรรมไหม
ชั่วโมงเดียวกันของสัปดาห์ ภาระงานเท่ากันไหม ถ้าไม่ คุณกำลังเทียบคืนที่เงียบกับเช้าที่เต็มมือ
ตอนนี้อยู่ตรงไหน
ตัวเลขทุกตัวในหน้านี้มาจากโรงพยาบาลมิวแทรค โรงพยาบาลสมมติที่รุ่นปี 69 ใช้พัฒนา พนักงานเปล 23 คน 50 สถานที่ และไม่มีใครเป็นคนจริง ตัวชี้วัดที่มีพลวัตคือสิ่งที่มิว ผู้ช่วยของเรา อธิบาย เราภูมิใจใน กฤตินี และ แพรวนพัฒน์ มาก
รู้จักมิว →
จากการรู้ สู่การวางแผน
เมื่อรู้ว่าการดำเนินงานของคุณมีแนวโน้มจะสะดุดเมื่อไร คุณก็มีโอกาสเตรียมแผนที่ดีกว่า นั่นคือเหตุผลที่การทดลองนี้เติมเต็มรอสเตอร์
ดูรอสเตอร์ →